ปัจจุบัน คงไม่มีนักธุรกิจคนใดไม่รู้จัก “กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม” หรือบลู โอเชี่ยน สตราติจี้ (Blue Ocean Strategy) ในโอกาสที่ศาสตราจารย์ชาน คิม (W. Chan Kim)
วิทยากรจากมหาวิทยาลัยธุรกิจนานาชาติ ผู้เขียนหนังสือ Blue Ocean Strategy
ที่มียอดขาย 2 ล้านเล่ม และผ่านการแปลถึง 41 ภาษา
เดินทางมายังไทยเพื่อร่วมงานสัมมนา “Blue Ocean Strategy” From key principles to local practice จัดโดย บริษัท AIM Inlines “กรุงเทพธุรกิจ” ได้ถ่ายทอดแนวคิดที่เป็นประโยชน์ต่อการทำธุรกิจในยุคที่หลายๆ คน เร่งมองหาทางออกในขณะนี้
ศ. คิม กล่าวว่า การที่นักธุรกิจจะประสบความสำเร็จ ไม่จำเป็นต้องแข่งขันกันเพียงอย่างเดียว แต่ความสามารถหาลูกค้าหรือความต้องการใหม่ ๆ ก็ทำให้ประสบความสำเร็จได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจ
คิดแบบนอกกรอบ
ปัจจุบันมีหลายองค์กร ที่ใช้กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน
ในการสร้างสรรค์สินค้าและบริการ อาทิเช่น สตาร์บัคส์
ที่สามารถสร้างตลาดใหม่เกิดขึ้น
จนเป็นเชนร้านกาแฟที่มีชื่อเสียงโด่งดังทั่วโลก
ศ.คิม มองว่าในยุควิกฤติเศรษฐกิจ การนำกลยุทธ์บลูโอเชี่ยนมาใช้ ควรศึกษาให้เข้าใจก่อนลงมือปฏิบัติ โดยเริ่มต้นจาก การคิดนอกกรอบอย่างสร้างสรรค์ แทนการคิดแบบเดิมที่เน้นการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน
“จุดต่างแตกต่างของบลูโอเชี่ยน ก็คือ สามารถลดต้นทุนและเพิ่มคุณ
ค่าของสินค้าและบริการในเวลาเดียวกัน
ขณะที่การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันแบบเดิม
จะต้องเลือกระหว่างเพิ่มคุณค่าหรือลดต้นทุนเท่านั้น”
ซึ่งความสำเร็จที่ชัดเจนและแตกต่าง คือ ทำให้เกิดกระบวนการคิดและสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ มากขึ้นจากเดิมที่อยู่ในน่านน้ำสีแดง (Red Ocean)
ทั้งนี้ ศ.คิม ยกตัวอย่างวิธีกระตุ้นกระบวนความคิดเชิงสร้างสรรค์ว่า สิ่งสำคัญที่จะทำให้คนคิดนอกกรอบได้ คือ ต้องเข้าใจในสภาพแวดล้อมและสิ่งที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน จากนั้นให้มองไปที่ลูกค้า
โดยพยายามทำความเข้าใจลูกค้า และต้องลืมแนวคิดแบบเดิม ๆ เพราะสิ่งที่ลูกค้าให้กลับมา คือ สิ่งที่ลูกค้าต้องการ ดังนั้น จะต้องเข้าใจและเข้าถึงลูกค้าให้มากขึ้น เรียนรู้ขั้นตอนของการรับฟังและมองสิ่งที่เรียกว่า ลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้า (Non-Customer) ให้มากขึ้นด้วย
เบนเข็มสร้างตลาดใหม่
หลักการสำคัญคือ การสร้างตลาดใหม่เพื่อหลีกหนีการแข่งขัน ซึ่งเป็นเรื่องท้าทาย เพราะเราต้องสร้างขอบเขตตลาดขึ้นมาใหม่ เริ่มจากการ
มองข้ามไปยังอุตสาหกรรมทางเลือกอื่น ๆ มองข้ามไปยังกลุ่มกลยุทธ์อื่นๆ
ในอุตสาหกรรมเดียวกัน มองข้ามไปยังห่วงโซ่ของผู้ซื้อ
มองข้ามไปยังผลิตภัณฑ์เสริมและข้อเสนอบริการเพิ่มเติม
มองข้ามไปยังความพึงพอใจทางอารมณ์
หรือด้านการใช้งานสำหรับผู้ซื้อและท้ายสุดคือ การมองข้ามเรื่องกาลเวลา
ศ. คิม ยกตัวอย่าง London Symphony orchestra ที่ใช้กลยุทธ์นี้
สร้างตลาดใหม่ ด้วยการผสมผสานจุดเด่นของดนตรีคสาสสิกกับดนตรีป๊อป
เป็นสิ่งดึงดูดผู้คนให้เข้ามาชม
และเปลี่ยนรูปแบบการแสดงจากเดิมที่ใช้นักดนตรีจำนวนมาก ก็ลดลงเหลือแค่ 1
ใน 3 และเปลี่ยนสถานที่แสดง เป็นที่แยงกี้สเตเดี้ยม ช่วยให้ลดต้นทุนได้มาก
ขณะเดียวกัน ก็ทำให้คนรุ่นใหม่เข้าถึงดนตรีคลาสสิกได้ง่ายขึ้น
เพราะรูปแบบการนำเสนอที่เปลี่ยนไป
ทำให้สามารถขยายฐานลูกค้าใหม่ได้อย่างง่ายดาย จากเดิมที่คนที่นิยมดู
จะเป็นกลุ่มคนสูงวัยและมีภาพลักษณ์หรูหราอลังการ
ให้ความสำคัญคนที่ไม่ใช่ลูกค้า
นอกจากนี้ ยังมีตัวอย่าง เกมนินเทนโด ที่มีแนวคิดพัฒนาสินค้าให้กลุ่มลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้า
ด้วยการพัฒนาเกมที่ทุกคนในบ้าน สามารถเล่นด้วยกันได้ออกมาเมื่อปี 2549
จนกลายเป็นบริษัทเกมอันดับ 1 ในโลก เพราะสามารถขยายฐานลูกค้า
ในส่วนที่ไม่ใช่ลูกค้าหลักได้ภายในระยะเวลาที่รวดเร็ว
จากเดิมที่กลุ่มเป้าหมายหลักมีอายุ 15-19 ปี ซึ่งมีสัดส่วนในตลาดประมาณ
12% ซึ่งมีความต้องการหลากหลาย จนบริษัทต้องสต็อกสินค้าจำนวนมาก
ให้กับลูกค้าแต่ละช่วงอายุ และยังต้องแข่งขันด้านราคากับคู่แข่งอีกด้วย
แต่หลังจากออกเกมสำหรับครอบครัว อาทิเช่น กอล์ฟ
ก็ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้นมหาศาล
“ตรงนี้ก็เท่ากับเป็นการสร้างน่านน้ำใหม่ ให้คนที่ยังไม่เคยคิดถึงสินค้าของคุณนั่นเอง”
เหล่านี้ คือ ตัวอย่างของ “กลยุทธ์น่านน้ำสีคราม”
ที่มีข้อสรุปคือ การหนีการแข่งขัน โดยให้ผู้ซื้ออยู่ตรงกลาง
โดยที่เราต้องสร้างคุณค่าสำหรับผู้ซื้อ
ซึ่งในที่นี้ผู้ซื้อหมายถึงใครก็ได้ จะเป็นลูกค้าโดยตรงหรือซัพพลายเออร์
โดยต้องพยายามทำให้ลูกค้ามีความสุข หรือเกิดความพึงพอใจมากที่สุด
นวัตกรรม ต้นทุนสูง ความสำเร็จต่ำ
สิ่งสำคัญอีกประการที่ ศ. คิม กล่าวเตือนคือ การที่หลายคน มักคิดว่า
จะลงทุนสร้างนวัตกรรมออกมาสร้างตลาดใหม่ เป็นความคิดที่ผิด
เพราะจากการงานวิจัยพบว่า นวัตกรรมคิดเป็นแค่ 10% ของความสำเร็จเท่านั้น และการลงทุนเรื่องนวัตกรรมมีความเสี่ยงสูง จึงไม่ควรให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก
อย่างไรก็ตาม อาจสรุปได้ว่า กลยุทธ์น่านน้ำสีครามคือ การสร้างตลาดใหม่โดยไม่ต้องแข่งขันกันไปตายในน่านน้ำสีแดง
แต่ถึงกระนั้นน่านน้ำสีคราม ก็อาจกลายเป็นน่านน้ำสีแดงได้เช่นกัน
จึงต้องมีการสร้างน่านน้ำสีครามอย่างต่อเนื่อง เป็นการสร้างตลาดใหม่
ไปเรื่อยๆ เพราะไม่ใช่แค่เป็นการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน
แต่เป็นการสร้างผลกำไรในอนาคตนั่นเอง
ที่มา – กรุงเทพธุรกิจ
